Over wangedrag en de organisatiecultuur

De VVSG publiceerde recent een bericht over agressie tegenover personeelsleden met een op basis van lokale voorbeelden door de VVSG gemaakte handleiding voor lokale besturen. Vanwege mijn professionele betrokkenheid bij dit onderwerp tijdens mijn werkzaam leven is hier deel 6 met mijn ervaring en bevindingen. De volgende tips kunnen bestuurders, managers en medewerkers agressie en geweld helpen om professionaliteit te stimuleren en te zorgen voor een veilige werkomgeving en draagvlak voor de beleidsuitgangspunten.

1.Plaats de aanpak van wangedrag binnen de visie op professionele dienstverlening

Bestaand agressiebeleid is vaak ad hoc ontstaan als reactie op van buiten komend onheil. Daardoor sluit het meestal niet aan op andere beleidsterreinen en ontwikkelingen, zoals het integriteitbeleid en de professionalisering van medewerkers. Nu agressie zo vaak voorkomt loert het gevaar zelfs nog meer dat het zich als afzonderlijk beleidsterrein ontwikkelt. Beleid tegen wangedrag is het vanzelfsprekende resultaat van een visie op professionele dienstverlening. Als eenmaal ingevuld is wat een gemeente verstaat onder professionele dienstverlening, ontstaat vanzelf een samenhangend kader om de instrumenten tegen wangedrag aan te toetsen. Waarden als integriteit, doelgerichtheid, efficiëntie en servicegerichtheid geven inhoud aan de professionaliteit van de medewerker van de gemeente.

2. Maak angst en vermijdingsgedrag bespreekbaar

Medewerkers willen vaak voor elkaar niet weten dat ze een bepaalde burger niet aankunnen, of dat ze bang zijn voor een burger. Angst onderdrukken is niet stoer. Help medewerkers verschil te maken tussen angst gebaseerd op een vooroordeel (op te lossen door de burger aan een collega over te dragen) of op gedrag van de burger. In het laatste geval moet de burger op het intimiderende gedrag aangesproken worden. Helpt dat niet, schort dan de dienstverlening op. Geef regelmatig aandacht aan vermijdingsgedrag, een logische en voorspelbare reactie op gevaar die op alle hiërarchische en bestuurlijke niveaus voorkomt.

3. Maak duidelijk wat de grenzen zijn van behulpzaamheid en klantgerichtheid

Medewerkers van een gemeente hebben hun vak gekozen om mensen te helpen en willen graag dat hun hulp gewaardeerd wordt. Ze voelen zich in deze behoefte vaak nog eens bevestigd door de sterke nadruk op klantgerichtheid bij veel gemeenten. Maak duidelijk dat een goede relatie met de burger eerder een gevolg is van goede dienstverlening dan een doel. Zeker met zich misdragende burgers is hoogstens een werkbare relatie haalbaar. En ook al is klantgerichtheid belangrijk, het mag niet ten koste gaan van andere aspecten van professionaliteit als integriteit en doelmatigheid.

4.Bevorder handhaving van de organisatienorm door een stimulerende organisatiecultuur

Het formuleren van een organisatienorm moet niet te ingewikkeld gemaakt worden. Gemeenten verschillen soms in het gedrag dat ze wenselijk vinden, maar er is geen verschil van mening over welk gedrag acceptabel is. Wetgeving, huisregels en fatsoen vormen de grenzen van de organisatienorm. Als medewerkers bezoekers of burgers niet aanspreken, ligt dat er meestal niet aan dat ze niet weten dat het gedrag niet toelaatbaar is. Het komt eerder door onzekerheid over hun handelingsruimte of angst voor de reactie van de aangesproken burger. Beide redenen zijn – voor het moment – legitiem. Uiteindelijk moet de organisatiecultuur medewerkers stimuleren om die onzekerheid of angst achter zich te laten. Het belang van het begrip organisatienorm zit vooral in het onderscheid met de individuele norm. Medewerkers moeten bezoekers of burgers die zich misdragen aanspreken, ook als ze zich daar persoonlijk niet aan ergeren of begrip hebben voor de frustraties en omstandigheden van de burger.

Bron: Jan Timmermann, webredacteur Exello.net 1 februari 2023